CUATRO RAZONES DE FRACASO DE EMPRENDIMIENTOS BASADOS EN LA EXPERIENCIA DE ANDY FREIRE EN OFFICENET
Un dato preocupante en las estadísticas demuestra que de 750000 nuevos proyectos puestos en marcha anualmente, menos del 15% de ellos sobrevive al cabo de cinco años. Es decir, sólo uno de cada siete emprendedores tiene la dicha de construir una empresa sustentable para cumplir con sus sueños.
¿Qué ocurre con los otros siete? Por qué motivos no logran el éxito? Es un problema que siempre me inquietó. Con el tiempo aprendí que la mayoría de los fracasos al emprender se debe a alguna de las cuatro razones:
1.- Calculo Incorrecto del capital de trabajo requerido
Ésto por desgracia es algo bastante común. Muchos emprendedores al proyectar su flujo de fondos en el plan de negocios, creen que no importa mucho si cobran a treinta o a cuarenta y cinco días. Luego, en la cruda realidad , descubren que essa pequeña diferencia los deja sin capital para crecer.
Fue una de las sorpesas más desagradables que tuvimos en Officenet. Habíamos estimado muy mal los días de inventarios y los montos de cuentas por cobrar y por pagar.En menos de seis meses, nuestro capital de trabajo absorbió el 50% de la inversión inicial. Como ya mencioné en el capítulo 8, salimos del atolladero gracias a un aporte adicional de capital de nuestros inversores, luego de redefinir nuestra ecuación entre cuentas por cobrar.
También debimos obtener de nuestros proveedores mejores condiciones de pago. Lamentablemente, muchos emprendedores no reaccionan a tiempo o no cuentan con la confianza suficiente de parte de sus inversores y proveedores, y por ese cálculo incorrecto inicial terminan ahogándose a medida que su negocio crece.
2. No lograr una masa crítica de ventas
Si tuviera que definir con una sola palabra el gran motora, la “sangre” que nutre a un negocio diría : VENTAS. El problema es que en el plan de negocios , estimar las ventas con objetividad es muy difícil. Ya sea por un mal diagnóstico de la ecuación de valor o por una mala implementación del plan original, es frecuente que el emprendedor descubra que vende menos de los proyectado. La simple multiplicación de la cantidad de clientes por el consumo mensual de cada uno de ellos dista mucho es el reflejo de la realidad, que es mucho más compleja.
Con gran optimismo , el emprendedor habitualmente estima cuántos clientes se vana incorporar, pero suele olvidarse de cuántos puede perder, y por lo tanto , cuántos deberá ganar para mantener el negocio.
3. Gastos excesivos en actividades no esenciales
Alquiler e costosas oficinas e instalaciones, excesivos gastos en muebles o computadoras, contratación de consultores y abogados, o incluso de personal antes de poder pagarles un sueldo, son ejemplos de decisiones erradas que no tienen contrapartida en la generación inmediata de ingresos para compensar la inversión.
Cuando abrimos la sucursal de Axialent en San Francisco con la contratación de Albert During, nos preguntamos: “Tiene sentido pagar ocho mil dólares por mes para tener esa oficina?¿Cuál es el cálculo financiero que nos hace pensar que vamos a recuperar casi cien mil dólares anuales en un lazo razonable?” Descubrimos que lo mejor era que Albert trabajara desde su casa, ya que prácticamente del 100% de los contactos se realizan ne la oficina del cliente.
El problema era cómo recibir las llamadas telefónicas sin tener una oficina propia; resultó más económico desarrollar una tecnología para transferir esos mensajes a Miami, y de es modo tener un sola recepcionista para las oficinas de Florida, Colorado y California. Así evitamos una inversión enorme y muy poco productiva. hay que aprender a administrar la escasez y no la abundancia.
4. Conflictos humanos entre socios
Es increíble la cantidad de proyectos que fracasan por conflictos entre los socios. Lamentablemente , pocas personas comprenden que , para que una empresa tenga éxito , el interés común debe estar por encima de sus propias conveniencias individuales como accionistas. Pero incluso cuando existe esa comprensión, muchas veces los socios tienen interpretaciones muy distintas sobre qué es lo mejor para la compañía.
Cuando se atraviesan situaciones difíciles, que son habituales en el proceso emprendedor, muchos accionistas o miembros de la junta directiva tratan de limitar la autonomía del director ejecutivo y pretenden administrar por sí mismos la empresa, lo que suele agravar el conflicto.
Aveces las reuniones de la junta se convierte en el “campo de batalla” en el cual dos accionistas o sus representantes dirimen diferencias ajenas a la marcha de la compañía . Un caso típico ocurre cuando Juan y Pedro son socios en dos empresas A y B. Juan es socio mayoritario de A y pedro es accionista principal de B. Muchas veces , un conflicto producido en la compañía A, donde Juan impuso su decisión lleva a que Pedro tome “represarias ” en B. Algo similar sucede en una empresa familiar cuando un problema personal distancia a los socios. un ejemplo habitual es el caso del emprendedor que tiene como inversor a sus suegro y una desavenencia conyugal termina en divorcio; es muy raro que ese conflicto personal no se traslade a la empresa.
QUIERO SABER EN QUE EMPRENDER !!
QUIERES SER INVERSIONISTA!!